利思客烧烤供应链创始人张利：从百家烧烤店到头部供应链的品牌创新之路

10月10日-12日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道联合承办的“第三届中国餐饮品牌节”，在广州盛大召开。

品牌节期间，利思客烧烤供应链创始人、冰城串吧创始人张利接受了《央广面对面》栏目组的专访。

主持人：张总，您能给我们简单介绍下利思客么？

张利：我们利思客是个聚焦烧烤品类赛道的一体化供应链平台。我们一直致力将先进科学的生产技术与一流的国际化生产设备相结合，为客户提供集研发、培训、加工配送、烧烤设备为一体的一站式烧烤品类供应链服务。

大家现在看到“利思客”的注册时间是2020年，然而这并非它的创立之始。利思客的故事要追溯到更早的2015年。那时，我们已经开始策划一个伟大的计划，那就是在中国建立一个强大的餐饮后端供应链品牌。

这个计划的灵感来源于美国的Sysco（西斯科）。Sysco是美国最大的食品服务分销商，其业务遍布全球，为很多餐饮企业提供全方位的供应链解决方案。我们看到了这个模式的成功，也希望能在中国复制这样的成功。中国的人口数量是美国的4倍，日本的10倍，这意味着中国市场有着巨大的潜力和需求。所以，我们在2020年正式注册了“利思客（LISCO）”商标，希望以此为起点，打造一个专注中国餐饮后端供应链的品牌，为中国餐饮业和中国食品后端提供支持。利思客这个名字也寄托了我们的梦想和远景，那就是打造中国版的Sysco，成为中国餐饮后端供应链的领导者。

主持人：利思客从餐饮门店经营端切入供应链，相比从生产制造端做供应链，有哪些优势和劣势呢？

张利：从经营端切入到供应链，利思客有自己独特的优势。首先，“冰城串吧”的成功让我们在餐饮行业积累了较高的知名度和人气，这是一个良好的开端。我们始于餐饮实体店，拥有丰富的餐饮市场经验，对市场需求有深刻理解。另外，利思客具备强大的生产制造能力和完善的供应链体系，能够快速响应市场需求，保证产品质量和供应稳定性。

主持人：利思客成立前，张总在供应链已有多年的筹备，当时刚切入供应链赛道的时候有遇到哪些挑战？走过哪些弯路？后面又如何找到自己的道路的？

张利：2004年，我以家乡“冰城”哈尔滨为名，开设了第一家“冰城串吧”，在最鼎盛时期，我们连锁店数量一度达到了上百家，当时行业还有种“南有木屋，北有冰城”的说法。然而在门店运营的过程中，我们看到了行业的痛点，于是萌生了开拓烧烤供应链市场的想法。

2013年，我们建立了第一家中央厨房，随后又开设了三家后端工厂。可以说，我们从一无所知到现在运营的相对顺畅，都是通过这三个工厂的实践摸索出来的。

从门店经营端切入到供应链，这个过程并不是一蹴而就的，期间我们经历了许多困难和挑战。尤其是2016年，我们的后端工厂决定对外开放，开始做第三方业务时，由于当时的市场主流是央厨，也就是所谓的前店后厂，大众对第三方供应链的接受度远没有现在这么高。彼时供应链的建设和运营需要投入大量资金和人力，与此同时我们还要面临着激烈的市场竞争，这些对我们来说都是不小的挑战。

在团队打造方面，我们也走了不少弯路。我们做供应链，是一个从无到有的过程，就像是闭门造车一样，没有可以参考的模型或经验，只能靠自己摸索着前进。当时我们团队的成员都是从厨房出来的餐饮人，几乎没有做后端的经验，要知道前端和后端是两条不同的赛道，两者的差异让我们刚开始接触工厂端时，就一度陷入迷茫。后来我才意识到，用餐饮的逻辑来做后端的工厂和供应链是不可能的。于是，我们决定广纳贤士，不断打磨团队，吸收更多有能力、有经验的专业人士。

主持人：烧烤食材上游最大的问题是标准化低，以及同行没有参考，利思客是如何做到标准化？又开发了哪些技术，建立了哪些技术壁垒呢？

张利：关于标准问题，我们在运营“冰城串吧”期间深有体会。那时，很多烧烤产品，大部分是单店穿制的情况。2013年，当时我们已经开设了五六十家门店，但每个门店都是依赖厨师和烧烤师来制作产品，因此每个门店的标准并不统一，出品水准也不统一。

为了解决这个问题，我们进行了第一层的创新，即提高效率的创新。为了实现标准化和去厨师化，我们引入了央厨的概念，明确了门店的考核要求，不再要求员工具备腌制、切割和穿串的技能，而是掌握烤制的技巧。通过这样的标准化措施，我们极大地提高了运营效率，并增强了我们在远端开店的能力。

过去几年，餐饮创业者常常遇到两个问题：一个是对供应链的深度思考；另一个是总部连锁模式复制的思考。由此产生一个严重问题就是，即使你的前端运营体系从选址到装修、品牌、营销、运营和产品等方面都做得很好，但是缺失了后端的供应链结构，就很难把品牌做大做强做久。

出于这样的思考，利思客格外注重后端工厂的标准化生产。在工厂方面，我们致力于提高我们的效率，实施企业内部的标准化，包括产品的标准化、运营的标准化、流程的标准化以及各种制度的标准化。

在产品研发阶段，我们思考能否将所有产品集中到工厂进行分类生产。然后，我们将所有的配方拆分，通过将配方和工艺结合，才能进行生产。这种生产方式能够指导工厂一线人员进行生产作业，从而完整地还原研发配方的产品品质、味道、口感和感觉。

我们现在所做的，就是利用工厂集约化生产、分类生产，为前端提供高品质的标准化产品。

主持人：从满足自给自足到成为多家企业的供应商，利思客面临最大的挑战是什么？发展壮大后的利思客，如何平衡内部供给和外部供给？您能否为我们举个例子谈一下？

张利：基于我前面一直在讲利思客内部供给体系，我在这就不赘述了。我想谈谈利思客的外部供给。

我们利思客的成长离不开外部客户的支持与督促，我要感谢每一个利思客服务过的客户，因为从他们身上，我们看到了各种各样的需求和品控标准，每一次合作都能帮助利思客有更深入地思考。例如，当我们为某头部品牌制作产品时，对方提出了176条验厂标准，其中甚至还包含了我们员工的幸福指数，包括他们的住宿、饮食以及对企业的满意度等因素，我们必须符合这些标准才能获得85分以上的评分。

一个优质的供应链应该具备哪些特质呢？首先，它应该有一流的标准，只有一流的标准，才能诞生一流的企业。其次，一个一流的企业，一定具备一流的思考能力。在供应链端的具体体现就是：它一定能帮助前端门店或客户品牌方解决问题，让客户没有后顾之忧。

这也是利思客一直在做的，我们会进行市场调研，看到市场、区域以及客户需求的变化，并以此为根据研发新产品、完善各种体系结构和总结解决方案等。

客户的需求在不断变化，整个餐饮行业的风向也随之改变。在中国，如果两年或三年内没有快速的迭代和变化，就会被市场淘汰掉。正是一次次的考验，让利思客在反思和创新中不断成长，在竞争激烈的供应链市场上站稳了脚跟。